Олон байгууллага зорилт, төсөв, хэрэгжүүлэх ажил, хугацааны төлөвлөгөөгөө нэгтгээд үүнийг “стратегийн төлөвлөлт” гэж нэрлэдэг. Гэвч сайн төлөвлөгөөтэй байх нь өөрөө стратегитай гэсэн үг биш.
Төлөвлөгөө нь байгууллага юу хийхээ тодорхойлдог бол стратеги нь зах зээл дээр хаана тоглож, хэрхэн ялахаа шийддэг. Энэ ялгааг ойлгохгүй бол компанийн олон сайн санаачилга хоорондоо уялдахгүй, ихээхэн нөөц зарцуулсан ч өрсөлдөөний бодит давуу тал бий болохгүй.
Стратеги гэж яг юу вэ?
Стратеги бол байгууллагыг өөрийн сонгосон зах зээл, хэрэглэгчийн сегментэд ялалт байгуулах байр сууринд хүргэх харилцан уялдаатай сонголтуудын цогц юм.
Өөрөөр хэлбэл стратеги дараах хоёр үндсэн асуултад хариулна.
Хаана тоглох вэ? Аль хэрэглэгч, хэрэгцээ, газарзүйн бүс, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний ангилалд төвлөрөх вэ?
Хэрхэн ялах вэ? Тэр зах зээлд өрсөлдөгчдөөсөө илүү үнэ цэнэ санал болгож, хэрэглэгчийн сонголтыг хэрхэн авах вэ?
Үүний цаана заавал нэг логик, онол байх ёстой. Тухайлбал, “Яагаад энэ сегмент бидэнд тохирох вэ?”, “Яагаад хэрэглэгчид өрсөлдөгчөөс бус биднийг сонгох вэ?” гэсэн асуултад бодитой, хоорондоо нийцсэн хариулт шаардлагатай.
Сайн стратеги нь зөвхөн зорилго тунхаглахгүй. Тэрхүү зорилгод хүрэхийн тулд ямар чадвар, ямар үйл ажиллагааны тогтолцоо, ямар шийдвэрүүд шаардлагатайг тодорхой болгодог.
Төлөвлөгөө яагаад стратеги биш вэ?
Төлөвлөгөөнд ихэвчлэн хийх ажлуудын жагсаалт багтдаг. Жишээлбэл:
Хэрэглэгчийн туршлагыг сайжруулах
Шинэ үйлдвэр, салбар нээх
Шинэ бүтээгдэхүүн эсвэл брэнд гаргах
Илүү олон ажилтан авах
Авьяас хөгжүүлэх хөтөлбөр хэрэгжүүлэх
Эдгээр ажил тус бүрдээ хэрэгтэй байж болно. Гэхдээ бүгд нэг чиглэлд үйлчилж, өрсөлдөөний давуу тал бий болгож байгаагүй бол стратеги болж чадахгүй. Үйлдвэрлэлийн баг шинэ үйлдвэр хүсэж, маркетинг шинэ брэнд гаргахыг хүсэж, хүний нөөц илүү олон хүн авахыг санал болгоход тэдгээрийг нэг дор багтаасан жагсаалт бий болдог. Харин энэ жагсаалт байгууллага хэрхэн ялахыг заадаггүй.
Төлөвлөгөө нь үйл ажиллагааны жагсаалт байж болно. Стратеги бол тэдгээр үйл ажиллагааг утга учиртайгаар холбож, ялалтад хүргэх сонголт юм.
Удирдлагууд яагаад төлөвлөгөөнд хэт төвлөрдөг вэ?
Төлөвлөгөө тайвшруулах шинжтэй. Учир нь төлөвлөгөөний ихэнх хэсэг байгууллагын өөрийн хяналтад байдаг зардал, нөөцтэй холбоотой.
Компани хэдэн ажилтан авах, хэдий хэмжээний талбай түрээслэх, ямар тоног төхөөрөмж авах, хэдэн төгрөгийн төсөв батлах зэргийг өөрөө шийдэж чадна. Эдгээр нь хэрэгжих боломжтой, тооцоолж болох шийдвэрүүд учраас удирдлагад илүү аюулгүй мэт санагддаг.
Харин стратеги нь байгууллагын бүрэн хянаж чаддаггүй үр дүнг шаарддаг. Тухайлбал:
Хэрэглэгч таны санал болгож буй үнэ цэнийг өрсөлдөгчийнхөөс илүү гэж үзэх үү?
Тэд таны бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хангалттай хэмжээгээр худалдаж авах уу?
Энэ сонголт ашигт ажиллагаа, өсөлтийг бий болгох уу?
Эдгээрт урьдчилан баталгаатай хариу өгөх боломжгүй. Учир нь эцсийн шийдвэрийг хэрэглэгч гаргадаг. Тиймээс стратеги нь тодорхойгүй байдал, эрсдэл, хариуцлагыг дагуулдаг.
Гэхдээ яг энэ эрсдэлтэй тал нь стратегийн үнэ цэнэ юм. Байгууллага зах зээлийн хариу үйлдлийн талаар үндэслэлтэй таамаглал дэвшүүлж, түүнийг бодит байдал дээр шалгаж байж л ялгарах боломжоо нээдэг.
Стратеги нь өрсөлдөөнт үр дүнд чиглэдэг
“Бид илүү олон бүтээгдэхүүн гаргана”, “Бид хүчин чадлаа нэмэгдүүлнэ” гэдэг нь дангаараа стратегийн мэдэгдэл биш. Харин “Бид энэ төрлийн хэрэглэгчдэд, энэ хэрэгцээг, бусдаас илүү оновчтой байдлаар хангаж, тэдний сонголтыг авна” гэдэг нь стратегийн эхлэл болно.
Стратегийн гол анхаарал нь оролцох биш, ялахад байдаг. Зөвхөн зах зээлд байр сууриа хадгалах, өрсөлдөгчидтэй адилхан зүйл хийх, бага зэрэг өсөх зорилго нь урт хугацаанд хангалтгүй байж болно.
Нэг компани зах зээлийн тодорхой сегментэд илүү сайн үйлчлэх арга замыг олбол бусад тоглогчид үлдсэн зах зээлээ хуваалцах нөхцөл үүсдэг. Иймээс өрсөлдөгчид төлөвлөгөөгөө биелүүлэх завгүй байх зуур өөр нэг байгууллага ялах арга барилаа цогцоор нь бий болгож болдог.
Southwest Airlines-ийн жишээ: Уялдаатай сонголтууд хэрхэн ялалт болдог вэ?
Стратегийн хүчийг ойлгоход Southwest Airlines-ийн өсөлтийн жишээ тод харагдана. Тус компани уламжлалт агаарын тээврийн томоохон тоглогчидтой ижил загвараар өрсөлдөхийг зорьсонгүй. Харин автобусны тээврээс илүү хурдан, илүү тохиромжтой сонголт болох сегментэд чиглэсэн.
Тэдний сонголтууд хоорондоо нягт уялдаатай байв.
Төв буудал дамжсан сүлжээний оронд цэгээс цэгт чиглэлээр нисэх
Онгоц газарт удаан зогсох хугацааг бууруулж, агаарт байх ашигтай хугацааг нэмэх
Нэг төрлийн онгоц ашиглаж, буудлын үйлчилгээ, засвар, сургалт, системээ нэг загварт төвлөрүүлэх
Богино нислэгт төвлөрч, хоолны үйлчилгээг санал болгохгүй байх
Зуучлагчаар бус, цахимаар шууд захиалга авахыг дэмжих
Эдгээр шийдвэр тус бүр нь зардлыг бууруулахад нөлөөлсөн. Харин нийлээд өрсөлдөгчдөөсөө хямд үнэ санал болгох бодит боломж бүрдүүлжээ. Энэ бол тус тусдаа хэрэгжүүлсэн хэмнэлтийн ажил биш, харин нэг зорилгод чиглэсэн стратегийн тогтолцоо байв.
Эндээс авах гол сургамж нь: давуу тал нэг шийдвэрээс бус, бие биеэ дэмжсэн сонголтуудын системээс үүсдэг.
Төлөвлөлтийн урхинаас гарах 5 алхам
1. Тодорхойгүй байдлыг стратегийн нэг хэсэг гэж хүлээн зөвшөөр
Стратеги амжилттай болохыг урьдчилан бүрэн нотлох боломжгүй. Үүнийг удирдлагын сул тал гэж үзэх хэрэггүй. Харин хяналтаас гадуурх зах зээлийн нөхцөлд үндэслэлтэй сонголт хийж, байгууллагад ялалтын боломж олгож буй манлайллын үйлдэл гэж харах нь зөв.
Зөвхөн баталгаатай, хэрэгжүүлэхэд амархан ажлуудыг сонговол байгууллага идэвхтэй харагдаж болох ч зах зээлд илүү хүчтэй байр суурь эзлэхгүй байх эрсдэлтэй.
2. Стратегийн логикоо ил тод бич
Сайн стратеги дараах асуултад тодорхой хариулах ёстой.
Энэ стратеги амжилттай болохын тулд манай байгууллагын ямар чадвар зайлшгүй хэрэгтэй вэ?
Салбарын нөхцөл байдал ямар байх ёстой вэ?
Өрсөлдөгчид хэрхэн хариу үйлдэл үзүүлэх магадлалтай вэ?
Хэрэглэгчид ямар үнэ цэнийг эрхэмлэх ёстой вэ?
Бидний сонгосон арга яагаад ашигт ажиллагаа авчрах вэ?
Эдгээр нь стратегийн гол таамаглал юм. Таамаглалаа тодорхой бичсэнээр зах зээл дээр юу болж байгааг анхааралтай ажиглаж, буруу эсвэл сул таамаглал илэрвэл арга барилаа цаг тухайд нь засах боломжтой болно.
3. “Хаана тоглох” сонголтоо нарийсга
Бүх хэрэглэгчид, бүх бүтээгдэхүүн, бүх зах зээлд зэрэг ялахыг зорих нь бодитой стратеги биш. Тодорхой сегмент, хэрэгцээ, сувгийг сонгох нь анхаарлаа төвлөрүүлж, нөөцөө илүү үр ашигтай ашиглахад тусална.
Сонголт хийнэ гэдэг нь зарим боломжийг зориудаар орхино гэсэн үг. Гэхдээ энэ нь сул тал биш. Харин давуу талаа бий болгох нөхцөл юм.
4. “Хэрхэн ялах” аргаа бодитой тодорхойл
Ялах арга нь ерөнхий уриа биш байх ёстой. “Чанартай үйлчилгээ”, “Шилдэг хэрэглэгчийн туршлага”, “Инновац” гэх мэт үгс нь ямар үйлдэл, ямар чадвар, ямар ялгааг илэрхийлж байгаагүй бол стратегийн утгагүй.
Харин дараах байдлаар тодорхойлох нь илүү үр дүнтэй:
Ямар хэрэглэгчийн ямар асуудлыг бусдаас илүү сайн шийдэх вэ?
Ямар зардлын бүтэц, үйлчилгээний загвар эсвэл сувгаар ялгарах вэ?
Өрсөлдөгчид амархан хуулбарлаж чадахгүй ямар уялдаатай чадваруудыг бий болгох вэ?
5. Стратегиа нэг хуудсанд багтаа
Стратеги хэт төвөгтэй болох шаардлагагүй. Үүнийг нэг хуудсанд ойлгомжтой буулгаж чадвал багийнхан нэг чиглэлд ажиллахад хялбар болно.
Нэг хуудасны стратегийн баримт дараах хэсгүүдийг агуулж болно.
Ялалтын зорилго: Ямар үр дүнд хүрэхийг хүсэж байна вэ?
Тоглох талбар: Аль зах зээл, сегмент, суваг, хэрэглэгчид төвлөрөх вэ?
Ялах арга: Тэнд яагаад, хэрхэн сонгогдох вэ?
Шаардлагатай чадвар: Амжилтад хүрэхийн тулд юуг онцгой сайн хийх ёстой вэ?
Удирдлагын тогтолцоо: Хэмжүүр, шийдвэр гаргалт, нөөцийн хуваарилалт стратегийг хэрхэн дэмжих вэ?
Гол таамаглал: Амжилт олохын тулд ямар зүйл үнэн байх шаардлагатай вэ?
Стратеги хэрэгжих явцдаа сайжирдаг
Стратеги бол нэг удаа батлаад өөрчлөгддөггүй баримт бичиг биш. Зах зээл, хэрэглэгч, өрсөлдөгчийн үйлдэл, байгууллагын дотоод чадварын талаарх шинэ мэдээлэл гарч ирэх тусам түүнийг нарийвчилж, сайжруулах шаардлагатай.
Энэ нь анхны стратеги буруу байсан гэсэн үг биш. Харин стратегийн логикоо бодит нөхцөлтэй тулгаж, илүү сайн болгох тасралтгүй үйл явц юм.
Тиймээс удирдлагын баг дараах дадлыг хэвшүүлэх нь зүйтэй.
Стратегийн гол таамаглалаа тогтмол хянах
Хэрэглэгчийн сонголт, зах зээлийн өөрчлөлтийг ажиглах
Өрсөлдөгчийн хариу үйлдлийг үнэлэх
Туршилт, бодит үр дүнд үндэслэн шийдвэрээ сайжруулах
Шинэ санаачилга бүр стратегитай хэрхэн уялдаж байгааг шалгах
Байгууллагуудын гаргадаг нийтлэг алдаа
Хийх ажлын жагсаалтыг стратеги гэж андуулах
Олон төсөл, олон зорилттой байх нь стратегийн чанарыг илэрхийлэхгүй. Аливаа санаачилга “Энэ нь бидний сонгосон талбарт ялах чадварыг яаж сайжруулах вэ?” гэсэн асуултад хариулж байх ёстой.
Бүхнийг нэгэн зэрэг хийх гэж оролдох
Стратеги сонголт шаарддаг. Хамгийн чухал хэрэглэгч, зах зээл, давуу талаа тодруулахгүйгээр бүх боломжийг хөөвөл нөөц тарамдаж, ялгарал бүдгэрнэ.
Зөвхөн дотоод хэмжүүрээр амжилтаа дүгнэх
Төсөв зарцуулсан, ажилтан авсан, шинэ салбар нээсэн зэрэг нь хэрэгжилтийн хэмжүүр байж болно. Гэхдээ стратегийн жинхэнэ шалгуур нь хэрэглэгчийн сонголт, өрсөлдөөний байр суурь, ашигт ажиллагаанд гарсан үр дүн юм.
Баталгаатай болохыг хэт удаан хүлээх
Зах зээлд ялах тухай шийдвэр бүрэн баталгаатай байдаггүй. Хэт их нотолгоо хүлээсээр байвал өрсөлдөгч илүү тодорхой сонголт хийж, зах зээлийн боломжийг түрүүлж ашиглаж болзошгүй.
Гол санаа
Төлөвлөгөө хэрэггүй гэсэн үг биш. Төлөвлөгөө нь стратегийг хэрэгжүүлэхэд зайлшгүй шаардлагатай. Гэхдээ дараалал нь зөв байх ёстой: эхлээд хаана тоглож, хэрхэн ялахаа шийднэ. Дараа нь тэр стратегийг бодит болгох төсөв, төсөл, хүний нөөц, хугацааны төлөвлөгөөг гаргана.
Стратегигүй төлөвлөгөө нь завгүй ажиллагаа үүсгэдэг. Харин тодорхой стратеги нь байгууллагын үйлдэл бүрийг өрсөлдөөнд ялах нэг зорилгод нэгтгэдэг.
Энэ нийтлэлийг A Plan Is Not a Strategy видеоноос санаа авч нэмж хөгжүүлэн бэлтгэв. Видеонд монгол хэлээр хадмал нэмсэн.